让教师在人文旗帜下活出精彩

　　光后中心小学位于中山市南部城镇组团中心——省级中心镇三乡镇，始创于1912年。现学校占地面积42000多平方米，建筑面积10804.48平方米；教学班23个，在校学生1232人，在编教师46人，平均年龄30.2岁。学校各类教育设施均按省一级标准配备，校园文化融合了三乡乡土文化、中华传统精华与现代国际视野，特色鲜明，品位高雅。光后中心小学于1999年被评为中山市一级学校，2004年6月被批准为广东省一级学校，先后获得了“广东省绿色学校”、“中山市校园文化先进单位”、“中山市实验工作先进学校” 等荣誉称号；学校少先队被评为“中山市红旗大队”，家长学校被评为“中山市优秀家长学校”；学校现在是“全国语文学习科学实验学校”、“中山市信息技术教育实验学校”。

　　作为一间百年老校，光后有了应有的基础和底蕴；作为一间仅搬入新校区六年的学校，光后又有了该有的规模和气派。展望未来，光后学校该如何进行可持续发展以确保学校长盛不衰呢？

　　当大家把目光聚焦在学校的教师和学生身上时，答案找到了：人的发展本身就是学校工作和创造的崇高目的，学校存在的重要理由就是使师生感受生命生存的快乐，学校存在的核心目标应该是构建提升师生个体生命价值的平台。于是，我们提出了“丰富内涵，凸显特色，构建新世纪人本学校生态，锻造开放型、个性化和永续发展的百年名校”的办学目标和“致力于师生可持续发展，对人的一生负责”的管理理念。就教师管理而言，就是让教师在人文大旗下活出精彩！

　　一、内化常规，夯实基础，强健“体质”

　　我校借鉴企业管理的“斜坡理论”，狠抓常规管理，决心把光后学校的常规工作做出特色，做成光后学校可持续发展的基因。

　　我们认为，学校现在就如同斜坡上的小球，要不下滑，必须有止动力，这个止动力就是学校基础管理，即常规管理；而要逆坡而上，则还必须有牵引力，这个牵引力就是教师的创新发展。一所学校要有竞争力，前提因素是学校的基础管理要到位有效。（如图所示）

    《学校发展斜坡图》

　　因此，我们视常规管理为王。没有精彩的细部就没有壮观的全景，没有完善的过程就没有理想的结局。我校是一间大校，基础常规管理工作稍微差一点，就要滑下去，而且会下滑得特别快。如果每个人的工作都有一点差距，学校层次就会有很大差别。所谓小差距和大差别，就差那么一点，恰恰反映出一间学校在管理和教师素质上的巨大差异。

　　以人为本的管理，就是对每个人存在价值的尊重，就是对所有参与者的关怀。学校人性化的管理与教师的自我完善是可以相辅相承的。学校如果能真正尊重、关怀、爱护教师，为教师的发展创造良好的条件，以教师的发展为前提开展工作，教师就会有高度的自我发展意识，富有个性地主动发展，学校与教师就将达成双赢的局面。因此，我们将常规工作内化为“学生成长——我的责任”，就是这样一句简单的话，支撑起了学校变革的持久需求。

　　态度负责：“二不”精神。在教师中间，我们提倡“拒绝平庸，选择卓越”。将 “要做就要做到最好”、“不要被动服从，而要主动开拓”等话语印制在教师办公室。学校减少了限制性惩罚性的内容，将有些以“制度”、“纪律”取名的换成“准则”、“规范”等名称，使常规要求人性化，相信教师，尊重教师，鼓励他们用卓越的态度去做好所有的事情。没有规矩不成方圆，有了规矩，还要把有序内化为自觉的行为和习惯。学校领导通过各种场合，导入常规管理的“二不”原则：

　　做个不容易的教师：别校认为容易的每一件小事，我们认为以十分认真的态度做好就是不容易。

　　做个不简单的教师：别校老师认为习以为常的简单事情，我们认为千百遍地做好就是不简单。

　　“小事不小、教育学生责任大；易事非易，小中见大主义生。”我们把常规要求内化到每一个教师的行为中，力求形成光后教师的风范，形成光后教师的习惯，让别人一进光后就能强烈地感受到光后的卓越精神和认真状态。去年3月份，我校派4名教师到肇庆观摩广东省小学数学优质课竞赛。4名教师自始至终听完了每一节课，晚上，兄弟学校的教师到七星岩牌坊游玩，我校4名教师却在酒店内会商回校后如何进行精彩传神的汇报。从那以后，每次外出学习，回校进行专题汇报就成了学校的常规。这个常规使我们以前只会教书不会“谈教”的乡镇土教师逐渐变成了人人既是教学好手，又是教学研究行家的新型教师。

　　二、动静结合，强化学校组织的创新功能

　　随着时间的推移，在相互竞争中，学校赖以制胜的优势和能力在不断发生变化，伴随着这种变化，我校以关心人、培养人、服务人为目的，实行了学校组织结构的大变革，开始了新的“造人”运动。

　　连续静态的带班结构：带班负责到底。我们打破了部分教师把毕业关的机制，实行人人把毕业关，对小学全程把关的新机制。我们提出：不把问题学生留给自己，更不能把问题学生留给别人。对学生一生负责，首先必须对他的小学阶段负责，对每一个学生的品行、个性、能力负责。因此，我校实行小学全程带班，全面关注每一个学生。

　　制度实施后，一个明显的现象是教育教学中的短期行为大大减少了。老师们意识到，要全程带好自己的学生，教育方法手段必须有长远的打算。老师们的急躁情绪少了，更加重视学会做人的指导、学科兴趣的培养（他们明白：不培养学习兴趣，挤压出来的成绩是不能长久的），课堂的生机与活力增强了。四年级的林雪萍老师说得好：要对学生的一生负责，就不只是教给他知识，还要教给他做人的道理、原则和方法，教会他观察、思考的能力、养成他批判地分析、选择。吸收的本领。

　　全员动态的用人结构：内部竞争，催生人才。一流的学校是由一流教师组成的，学校发展之根本在于教师个人价值的实现。教师个人的发展源于学校整体的进步，每个教师个人的发展又提升了学校发展的境界。因此，我们必须为教师创造一个与学校共同发展的机制；不断催生新人的机制；把最优秀的人选到最合适的岗位，得到最合理待遇的机制。

　　乘着中山教师人事制度改革之机，我校实行了教师能绩与工资的动态转换。我们提出：光后的每一个教师都必须是良马。一进光后大门，就随时面临选择和被选择。我们对学校干部进行分类考核，届满轮换，工作不力被淘汰；我们制定了《学科带头人、骨干教师评选办法》，根据教师的水平和业绩将教师评定为三类：学科带头人、骨干教师、一般教师。每学年一评定，一般教师经过努力可以转化为学科带头人，而学科带头人如果不努力便成为一般教师。学科带头人的待遇可以高于主任的待遇。能力越强，工作越主动，教师的价值空间就越大。这种机制促使教师始终处于合理的压力之下，形成能者上、庸者下的内部竞争体制。

　　三、建设不断进取的学习型组织。

　　好教师始终是和学生一起成长的教师。老师们意识到：一个真正合格的学科教师应该是能教各学段的课程。“没有金钢钻，不揽瓷器活儿”。每一个教师都要拿出自己的金钢钻来，既使现在没有也得尽快炼出来。我们不是要培养学生的终身学习能力吗？我们自己就必须要有这种能力。这样，“在工作中学习，在学习中工作”的学习型组织便成为我校教师管理工作的主要内容。

　　打破常规，变教研组为专项课题任务组。许多学校重视教研组是在强化教研组的教学常规管理，但我们认为，常规管理完全可以放到年级组去。如果教研组和年级组一样，都把重心放在常规工作上，没有创造性和挑战性的研究工作，那么，设立这样的教研组还有什么意义呢？其次，学科教研组不能只顾自己学科的独特性，因为它不利于体现新课程标准的学科整合性。因此，我校以备课小组和年级组为常规管理基础；取消以课题项目管理为核心组织教育科研工作，打破学科界限，以需要为基础，以整合的理念设立跨级科组的数目不固定的专项课题任务组。从常规转向创造整合，来一个组织模式的大转变，重新构建学校新的组织生态，真正有利于教师人才素质的提高。

　　建立调研机制，实行因需培训。学校向全校教师发放受训调查表，根据教师的需要安排外出考察、听课或参观学习。以科研课题和专题讲座为重点，以优秀教师送课下乡为热点来推进，形成光后师训特色。我们组织全校教师讨论男教师的最佳发展期是什么，女教师的最佳发展期是什么，如何把握最佳发展期，主动地发展。通过宣传教育，学校教师由“要我培训”变为“我要培训”。往往同一个培训项目有多人报名参加。

　　重视师德提升，强化实际操作。我校师训工作重视提高教师的实际操作能力，可以归纳为 “四结合、四为主”：课题组培训与学校培训相结合，以课题组为主；网上培训