编者按：2004年6月15日，香港教育学院研究及国际合作中心总监、教授郑燕祥先生在广东教育学院举办的广东省校长高级研修班上作了题为《新世纪的校长领导: 学校效能三大浪潮的启示》的学术报告，引起了校长们的浓厚兴趣，现征得郑先生允许，由本刊整理、发表报告的主要观点，以飨广大读者。
郑燕祥
自从20世纪70年代以来，世界教育改革和校长领导经历了三次浪潮。第一次浪潮重点在于追求学校内在的效能；第二次浪潮追求学校对外界的效能；第三次浪潮强调学校面向未来的效能，追求教育新愿景、终身教育、全球网络化、运用信息技术是本次浪潮的特点。这些浪潮以不同的教育效能理论和范式为依据，产生了不同的影响。
第一次浪潮：校长领导追求内在效能
第一次浪潮期间，有关校长领导的讨论，主要集中在如何保证或提升教育内部过程的效能，尤其是课堂内的教与学。此时的教育效能 (educational effectiveness)主要根据学生的学业成就来评价，看是否完成预定的教育目标。完成预定教育目标的程度越高，表明教育效能越高。校长领导主要工作在保证校内环境和过程有效地帮助完成既定的学校目标或教学目标。
校长领导保证内在效能的方法有两种：因素法（the component approach）和关系法（the relationship approach）。因素法主要通过提高结构中某几个因素的效能或质量来保证学生学业成绩。例如，提高学校管理，改善课堂环境、教学环境、学习环境，改进课程，改进评价方法等。因素法的缺陷主要表现在（1）忽视了各因素之间的相互联系并将某一部分简单化、孤立化；（2）一个因素的提高并不能保证其它因素的同时提高。所以运用因素法通常无法达到预定的效果。关系法主要着眼于改善各因素之间的关系。该方法认为因素间的良好关系有助于提高学生学习成绩，改善因素间的关系是保证内在效能的关键。例如加强教师能力与组织环境的关系会提高教师在课堂上的表现。
第一浪潮的校长领导模式
校长保证内部学校效能主要有三种模式。
学校目标发展者: 根据目标模式，学校若能完成所订目标则谓之有效能。由于教育环境不断改变，学校目标也就不是静止的，需要不断澄清、发展及建立。所以，学校领袖须担当目标发展者(Goal Developer)、目标领袖(Goal Leader)及学校计划促进者的角色。他们帮助学校人士发展合适的学校使命及目标，以适应校内、外人士的需要及学校的特性。他们引导学校成员努力达成学校目标。当然，他们至少在一段指定时间内需要协助学校作出计划，确保学校目标，有合适优先序，清楚列明学校产出，并有为人接受的效能指标。
过程工程师: 对学校效能的过程模式来说，学校过程的性质及素质，往往决定输出的质素及学校目标可达到的程度。学校内部运作若顺畅健全，便是有效能。所以，学校领袖是过程工程师(Process Engineer)及促进者：他们建构学校的过程，包括学校管理、教与学的活动，又促进有效的沟通、参与、协调及社交互动。
监督者: 根据无效能模式概念，学校若没有无效能的特征，便是有效能。学校领导者角色应该是监督(Supervisor)、弊病侦察者(Dysfunction Detector)及问题解决者(Problem Shooter)；他们须监督学校活动，找出弱点、矛盾冲突、弊病、困难及缺点，又帮助成员消除及解决问题。
第二次浪潮：校长领导追求外界效能
受80、90年代工商业界成功运用新的管理概念和组织学习的影响，教育界掀起了第二次改革浪潮。此次浪潮主要强调教育质量、学校持份者(例如家长、社区人士、政策领导等) 的满意度和市场竞争力的重要性，追求学校对外界的效能。教育效能的重要标准是满足持份者的多重需求、保证教育对公众的责任(问责Accountability)，学校效能主要通过学校的教育服务来满足持份者的需求，表现出学校的工作对公众的负责。学校自评、质量审查、运用质素指标和基准、调查学校持份者的满意度、对社区的责任报告、家长和社区介入学校运作等，都是校长用于确保对外界学校效能的典型方法。
第二浪潮的校长领导模式
第二浪潮的校长领导模式共有4种: 资源投入模式(resource-input model)、满意模式(satisfaction model)、认受性模式(legitimacy model)和组织学习模式(organizational learning model)。主要从外部资源投入、学校持份者满意、当地社区的认受性、不断学习以适应改变的外部环境这几方面，追求外界效能保证。
资源发展者: 资源输入模式，假设学校需要难得而珍贵的资源输入，始能变得更有效能。所以，学校领袖也是资源发展者(Resource Developer)及资源分配者(Resource Allocator)。他们澄清学校输入与输出的联系，又决定甚么资源对学校存亡及发展最具关键性；他们尽全力发展及运用外来难得的资源，并分配去支持有效的内在运作，生产高质素学校成果。
社交领袖: 根据学校效能满意模式，若学校所有重要人士对学校表现满意，便是有效能。学校领袖担当社交领袖(Social Leader)及社会满足者(Social Satisfier)角色，帮助校内校外人士交流他们的期望、了解学校的强项及弱点，并为学校订立适当目标以满足他们的需要及期望。若不同主要人士间的要求有严重冲突，学校领袖就须协助他们解决问题及维持良好社交关系。他们尽力满足不同的重要人士的期望和需要。
环境领袖: 认受模式假设，成功的公众认受或市埸活动对学校存亡及发展十分重要。所以，学校领袖要担当公关经理(Public Relations Manager)、环境领导(Environmental Leader)及学校问责建立者(Accountability Builder)角色，他们须管理学校的外在环境，与校外有关人士建立良好关系，推销学校的强项及对社会之贡献，建立学校公众形象，确保学校对公众之问责。
组织发展者: 组织学习模式，假设环境转变带来的冲击及校内的障碍运作是无可避免的。学校若学会如何改进及适应校内、外环境，则称为有效能。学校领袖担当环境分析者(Environmental Analyser)、学习促进者(Learning Promoter)及组织发展者(Organizational Developer)。他们帮助学校人士，对环境转变及校内阻拒有敏锐感觉，分析环境及抗阻，反思分析的结果，总结出启示，订立策略，计划行动及发展学校组织。
第三次浪潮：校长领导追求未来的效能
考虑到未来发展是讨论学校效能的一个关键因素，这意味着除了内部和外部的效能以外，我们应根据教育对未来的相关性（education relevance to the future），提倡学校效能应着眼于未来。我们将面向未来的学校效能定义为，学校能有效地帮助个人和社区迎接未来的发展需要。
近几年来，越来越多的国家反思教育体系，并开始推行第三次教育改革浪潮，他们认为应推进教与学的范式转换、教育各方面的改革要适应新的知识经济的挑战，追求面向未来的学校效能。这是第三次改革浪潮的初始阶段，需要有关的面向未来的效能保证的新的理论基础。
本文作者倡导的一种新的教育范式转变，从「场所为限」的传统范式（traditional site-bounded paradigm）转向教育的全球化、本土化和个人化，这就是所谓教育的「三重化范式」（Triplizat
