民办学校品牌（下）：经营战略

　　如果说策略侧重于当下正在进行的学校品牌培育的实践，那么战略就侧重于未来将要进行的品牌发展的筹划。正如法约尔所言：“管理就是预测未来”。品牌经营战略，简言之，就是经营管理者对未来一定时期内品牌发展的高瞻远瞩的谋划，以期持续地维持和提高品牌的影响力和感召力，达到使品牌放大和增值的目的。在民办学校品牌经营活动中，常有以下一些战略可资借鉴。

    租赁战略

　　租赁战略是指一所学校按照协议出租自己品牌的经营效用（使用权）并收取相应租金，转让品牌资产的使用权而保留品牌资产所有权的发展战略。既可以达到提高学校品牌知名度、塑造强势品牌的目的，又可以通过租赁扩大优质教育资源的供给，更好地满足消费者对优质教育资源的需求。一般适用于拥有较好知名度和美誉度的学校品牌的租赁。当然，如果租赁战略一旦出现重大失误，也会给学校品牌形象造成巨大的损失，导致消费者对该品牌认同度的与忠诚度的丧失。所以，进行品牌租赁战略时要考虑其可能造成的负面影响，谨慎从事。

　　江苏翔宇教育集团对宝应县中学、宝应县实验小学、宝应县实验初级中学等3所在当地颇有知名度的学校进行品牌租赁经营就很成功。翔宇教育集团与宝应县政府协商的意向是：由投资者出资组建民办翔宇教育集团，将公办宝应县中学、宝应县实验初级中学、宝应县实验小学（以下简称“3所学校”）交给该集团管理。其实所谓“交给”只是学校品牌经营权的让渡，因为老校区“只租不卖”，而非学校资产所有权的出售。老校的资产全部进行逐项登记，造册移交，租赁使用，限期归还。租赁期限是自合同签约起至新校建成。协议约定的新校建成时间分别为：宝应县中学—2001年9月1日前，宝应县实验小学—2004年9月1日前，宝应县实验初级中学—2006年9月1日前。租赁费每年共200万元。这样就不会造成国有资产的流失，同时翔宇教育集团利用租赁来的学校品牌，又花费巨资（协议总投资1.6亿，目前建成的两所学校已经投入逾1.5亿，预计最终投入将超过2亿元）兴建上述三所学校的新校区，扩大了优质教育资源的供给。

　　从实践来看，翔宇教育集团的这一租赁战略创造了“多赢”格局，政府、教师、百姓和投资者都是赢家，各有所得。政府不需投入一分钱就新建了3所现代化学校，不仅省下了3所学校每年500余万元的“人头费”（继续用于教育），还能每年收入租赁费200万元。翔宇教育集团的规模优势，新建学校的硬件条件，优厚的福利待遇，良好的人文环境，健全的保障机制和稳定的生源质量，不仅留住了本县一部分欲外流的人才，还吸引了外地优秀人才的加盟。从2001年起，一举扭转了教师外流的趋势，还有一部分外流的教师回到家乡任教。随着优质教育资源的不断扩大和学校服务意识、质量意识的日益提高 (也大大增加了家长为子女选择好学校的机会，大幅度降低了教育消费的成本付出)。

　　作为投资方的翔宇教育集团有效地借助原有知名品牌学校的良好形象，免却了从零开始进行大量公关广告宣传的宝贵时间，节省了大笔市场营销所需的费用，使的新的教育服务产品一投放当地市场就得到消费者的认同，从而大大降低了进入教育市场的风险，成功地实现了品牌延伸战略。

纵横战略 

 　　纵横战略包括纵向战略和横向战略。所谓横向战略是指一所学校与处于同一层级的学校联合；所谓纵向战略是指一所学校与不同层级的学校联合。二者实质都是学校品牌合作。

如果一所学校品牌不够强势，没有稳定的市场份额，缺乏目标市场的支撑，在竞争中势单力薄，与其破产或被兼并，倒不如主动与另一所同一层级或不同层级的学校进行纵向或横向的联合。这样做可以发挥各自的品牌优势，增强市场的竞争力，降低营销费用和办学成本，实现规模效益。同时也为双方在进行各自的品牌再定位与市场再细分赢得宝贵的喘息时间。特别是民办学校在与公办学校竞争处于劣势的状况下，为了自己的品牌在竞争中成长壮大；为了各个实力较弱的民办学校在与公办学校及外资学校机构抗衡时能有更大的胜算；纵横战略不失为一种明智的选择。

　　有必要指出的是，在联合中可能出现双方受益不均的情况，甚至危及另一方长期利益的现象，借助别人的品牌优势也有可能产生为他人品牌发展作嫁衣裳的后果。例如某公司X与某市名校Y小学合作创建该市Z美术学校，开始时Y参股40％，目前Y已参股90％。这家公司为Y小学品牌延伸扩张作了嫁衣裳。因此在实施纵横战略时，一定要权衡其优劣，要善于趋利避害。合作双方要坦诚相待，互惠互利，双方或多方致力于追求“共赢”的格局。

　　集团化战略   

　　集团化是纵横战略发展的高级形式，即联合的双方合作意愿真诚，为了追求长期共赢的格局，双方凭借各自品牌优势，以一方的学校品牌为主体，合力打造统一品牌而走集团化发展之路。可以说这是“由恋爱到结婚”的自然过程；又可以是一所学校自身品牌延伸与扩张的结果。正如一所民办中学由中学品牌向上延伸至大学，向下延伸至小学、幼儿园等。

　　成都三原外语中学在发展态势良好的情况下推出三原外语学校附属小学。有了原有品牌优势的支持，延伸下的品牌可以尽快地进入教育市场，缩短导入市场期的客户认知过程，新学校的宣传也不必从零开始，节省了新学校广告、宣传、公关等所需的营销费用，从而产生“品牌伞”效应。这样有助于一所学校实现低成本扩张，达到品牌家族集约化投资的目的。

　　实施集团化战略也是有相当风险的，特别是学校进行品牌延伸时，更要尽力确保成功，因为一旦失败就可能影响到其他品牌甚至是核心品牌的知名度和美誉度，有可能导致客户对整个品牌家族的信任疏远和认同丧失，甚至使学校原有品牌形象、声望、感召力遭受重大打击，这种打击有时甚至是毁灭性的。所以，在实施集团化战略时要警觉其潜在的危险。集团化战略尽管有相当大的风险，但成功的案例也不少。比如中国的南洋教育集团，自1994年兴办第一所南洋国际学校并获得成功后，迄今已发展到6所K－12型学校和一所大学的规模，在校生1万多人，在适宜的文化中心城市以统一校名、统一模式、统一标准和统一管理的方式进行适度的品牌扩张，学校品牌越做越强。

　　转移战略   

　　所谓转移战略，是指当一所学校原有品牌在教育市场上遭遇到淘汰出局的困境，或因进入的目标市场竞争激烈，市场饱和，难以生存时，学校的经营管理者果断做出决策，对市场进行再细分，或对品牌进行再定位，从而寻求到新的目标市场，借以化解市场风险，避免学校品牌夭折，进而使品牌得以延续发展和壮大增值。比如一所民办普通高中，虽有师资及教学设备的优势，但在当地起步较晚，附近又有几所重点高中吸收了大部分优质生源，这所高中招到的大都是末流的学生，因此历年的高考升学率稳居倒数第一，极大地影响了学校品牌的声望和美誉度，学校面临倒闭的危险。学校的经营管理者权衡利弊后，果断做出决策，把这所普通高中改造为职业高中。几年之后就为当地培养了一批致富能手，促进了当地经济的发展，受到当地政府的表扬。它还培养了有一定专业技能的外出打工人员，受到一些合资企业和外资企业的欢迎，并成为这些企业所需专业初中级技师的培训基地。由于它培养的人才就业前景看好，也受到社区群众的称赞和信任。这样学校品牌的知名度和美誉度大大提高，甚至吸引来优质生源。这所民办学校实施的转移战略，既避免了品牌的夭折，又成功拓展了新的目标市场，壮大了品牌。

　　当然，实施转移战略时倘若发生决策失误，同样会毁掉惨淡经营的学校品牌，所以决策时一定要科学论证，不可只凭主观臆断，心血来潮，草率从事。

　　特许经营战略   

　　所谓特许经营，一般认为是一种以契约形式构筑的特许人与受许人共同借助同一品牌，在同一管理制度（体系）约束下实现品牌扩张、市场扩张，进而实现双赢或多赢的营销方式。对特许学校而言，特许经营是一种低风险、低成本的品牌扩张与市场扩张战略。因为在特许经营的方式下，特许人（特许学校，即品牌拥有者）可以借助受许人（受许学校，即品牌使用者）的财源，实现品牌扩张和市场占领。由于特许学校无须投入资金，因而可以以更快的速度拓展市场，迅速扩大品牌的影响力、感召力，提高市场的占有率。特许经营也可使特许学校节省人力资本，降低运营成本，因为特许经营方式的日常管理与运作都由受许学校承担，从而大大节省了经营管理成本，可以拿出更多的资金用于新的目标市场的开拓和品牌知名度、美誉度与忠诚度的维护和提高。

　　对于受许学校而言，特许经营带来的好处也是显而易见，比如借助特许学校的强势品牌优势，可以迅速获得较佳的市场份额，依托强势品牌可增强抗风险的能力，同时借鉴特许学校成功的管理经验，可以提高自身的经营管理水平。由于目前民办学校与公办学校相比处于相对的劣势中，所以毫不奇怪的是一些公办的强势品牌学校要比民办的学校特许经营做得好。有些民办学校为了追求受许学校的好处而与公办的特许学校走上特许经营之路。比如华南师范大学以特许经营的方式受许东莞嘉华学校、南海学院等学校经营它的品牌